Замена сотрудников как называется

Как найти замену незаменимому сотруднику. 7 шагов

Выбираем новый диван

Представьте ситуацию. У вас был диван, в котором вы промяли углубление под свою пятую точку, он был удобный, любимый, но сломался. Теперь нужно купить новый диван, но такие уже не продают. Сейчас диваны по качеству хуже, а стоят дороже. Вы долго ищите новый, в итоге соглашаетесь на компромисс, и ещё дольше с ним мучаетесь. Он не подходит к интерьеру, близкие на него жалуются, углубление никак не продавить и так далее.

Примерно также некоторые руководители ищут сотрудников.

Типичная история небольших компаний

Незаменимый сотрудник

Работал в компании Федя Белоусов. Паренёк с амбициями, много чего знал и умел, но повысить его не могли, потому что все должности были заняты. И зарплату ему прибавить просто так не могли, а только за дополнительные обязанности. Тогда Федя взвалил на себя кучу лишней работы и получил за это пять копеек компенсации. Он был безотказным парнем и все задачи, которые оставались без хозяина взваливал на себя и тащил.

Со временем функционал Белоусова стал настолько разнообразным, что к нему обращались все подряд и по любым вопросам. Фёдору это не нравилось и он искал другую работу, думая, что там будет иначе. И однажды работу ему предложили. Высокая зарплата. Радужные перспективы. И Фёдор Белоусов уволился, потому что его компания таких денег предложить не смогла.

Срочно найти замену

Директор компании Илья Алексеевич начал искать Фёдору замену. Кандидатов с такими знаниями и навыками на рынке не было, а те что были просили зарплату в два раза выше, чем платили Белоусову. Илья Алексеевич провёл двадцать пять собеседований и выбрал кандидата по соотношению цена качество. Но через месяц его уволил. Это же не диван, который покупаешь надолго. Через пару недель директор принял ещё одного «фёдоразаменителя», но он «сбежал» через несколько дней. Спустя какое-то время нового сотрудника всё же приняли, но полностью Белоусова он не заменил.

Кого ищут компании?

Компании ищут сотрудников не для достижения целей, а для выполнения задач. Чтобы заткнуть дырку после ухода сотрудника, который занимал определённый объём в пространстве, выполнял определённые задачи. Руководителю нужно, чтобы кто-то занимал тот же объём и выполнял те же задачи за те же деньги. Это как затыкать дырку неправильной формы квадратными и круглыми пробками.

Источник

«Служба HR» – vs – «Отдел Кадров». Модное переименование или новый подход в найме?

Ч то и говорить, разноязычное написание официального названия, как минимум притягивает внимание. HR – Human Resources или «Человеческие Ресурсы», тоже не стало исключением. Каково же значение новомодного термина? Как и ожидалось, единого и полного описания не существует. Термин концептуальный, есть где развернуться. От «количество людей + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект. Способность к постоянному совершенствованию и развитию» до «совокупность трудовых, интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей и нравственных качеств работника, рациональное формирование, использование и развитие которых обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде». Звучит масштабно и помпезно, надо признать. Правда, мало чем помогает в понимании сути. Но ведь это Вам не обычный Отдел Кадров, попробуй, прикрути к нему совокупность всего разного, да ещё и в рыночной среде.

К акие фундаментальные отличия Отдела Кадров и Службы HR. Да, это не одно и тоже. Какая между ними разница? В отношении к сотрудникам. Отдел Кадров считает их трудовыми ресурсами, Служба HR считает сотрудников – человеческими ресурсами. Разницу в подходах уже смогли определить? Тогда двигаемся дальше.

К адровики считают, что сотрудник должен отработать положенную норму времени на рабочем месте и выполнить свои функциональные обязанности в рамках должностной инструкции. Посредством выполнения плановых заданий, делегированных руководителем и в рамках своих компетенций. Чем занимается сотрудник вне рабочего времени и какую форму отдыха он предпочитает – кадровиками не регламентируется. Полностью ведётся кадровый учет согласно действующего законодательства.

С лужба HR имеет другую точку зрения, т.к. сместился акцент в сторону полного использования всех потенциальных возможностей человека, то традиционное разделение времени жизнедеятельности человека на труд и досуг теряет смысл. В концепции человеческих ресурсов, человек выступает в роли наиболее ценного, не возобновляемого ресурса, являющегося единством трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами. И как всё это вписать в требования действующего законодательства? Что называется – вопрос Вам «на подумать».

Д авайте ещё немного упростим: Отдел Кадров работает в парадигме – «Сотрудник для Компании», а Служба HR – «Компания для Сотрудника».

Т еперь давайте уточним цели создания самой коммерческой компании, и они обязательно прописаны в её Уставе. Вернее, там есть только одна, единственная цель – получение прибыли. Всё. Больше ничего нет. Не осчастливить мир своим желанием изменить его к лучшему. Не сделать работу наших клиентов легче, продуктивнее и технологичнее. И даже не повышение комфорта Ваших ощущений на наших ортопедических матрасах, чем бы Вы там не занимались. Цель любой коммерческой деятельности – получение прибыли. И только.

П рибыль – положительная разница между затратами и доходом от выручки. Основу прибыли составляет прибавочная стоимость. А она создаётся путем эксплуатации машин, механизмов и людей. Именно поэтому сотрудники являются таким же по сути активом компании, только одушевлённым. И руководитель, по своей сути является эксплуатантом этого актива, и должен это делать профессионально, не нанося ущерб самому активу. А с учетом того, что актив одушевлённый, есть прямая задача развивать его и улучшать профессиональные качества для получения, да-да, всё верно – ещё бОльшей прибыли. Зато честно. И по утверждённой норме времени, а не стирая границы между трудом и отдыхом.

С лужба HR будет востребована в тех подразделениях компании, где интеллектуальная составляющая будет близка к 100% инноваций. Продукты, меняющие взгляд на мир и рождающиеся не так часто и даже не каждый год. Потому, что это весьма затратно и наукоёмко. Но всё равно, потом, в самом процессе массового производства инновационного продукта, более уместна технология работы с производственными сотрудниками – Отдел Кадров.

С очень большой долей уверенности можно сказать – все, кто прочитает эту статью, работает не в такой компании. Поэтому, хотите назваться «Службой HR» — конечно называйтесь, но мне более приятнее название «Служба ОК». И работают там «Специалисты ОК» – оптимистично и со вкусом 🙂

С учетом особенности наших сотрудников, как ресурса возобновляемого и даже развиваемого, с возможностью роста по карьерной лестнице, одной из главных задач Отдела Кадров становится поиск и найм новых сотрудников.

П роцесс не простой, но при правильной организации – выполнимый и эффективный. С чего всё начинается?

1. Описание функционала. Строится оно на основе Должностной инструкции и это не одно и тоже. Должностная инструкция – документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Пример функционала: производить фотографию рабочего дня.

2. Требования к должности. Формируем портрет Целевой Аудитории нашей вакансии.

• Общие требования: образование, возраст, семейное положение, отсутствие вредных привычек, наличие водительских прав, ипотеки и т.д., всё что нам важно и не идёт в разрез с законодательством. Исходя из того, что у руководителя есть такой параметр как «себестоимость управления сотрудником» – необходимо минимизировать себестоимость управления ещё на входе сотрудника в компанию.
• Умения и навыки максимально конкретно. Пример умения и навыка: работа с программой Excel – построение статистических моделей и прогнозный анализ, на основе полученных результатов создание диаграмм.

3. Характер. Описание, в любой корректной модели, кандидата на основе описанного функционала.

• Инициативный
• Целеустремлённый
• Усидчивый
• Внимательный

Не допускайте противоречивых характеристик: Инициативный Исполнительный

4. Метод отбора. Определяем корректный метод отбора кандидатов по характеристикам, т.е. при отборе кандидата с характеристикой «инициативный» должен быть метод, позволяющий достоверно отличить инициативного, от не инициативного. Обычно слышу «так у него вон как глаза горят, и он такой живчик прям» — это всё эпитеты, а не критерии отбора. И критерием отбора не является тот факт, что в объявлении о вакансии, мы написали «инициативный», и значит к нам, по умолчанию, придут только все инициативные. А все без инициативные будут сидеть дома и ждать выхода другого объявления, где будет четко указано, что требуются именно без инициативные и желательно ещё и ленивые. Критерии отбора важны и их необходимо разработать для каждой характеристики в нашем объявлении.

5. Определяем рыночный уровень заработной платы. Ниже рынка платить мы не сможем – к нам не пойдут нужные, но и переплачивать не стоит. Не плохо определить куда попадает наша вакансия, в узкопрофильную или широкопрофильную.

П одготовительная часть сделана. Начинается активная фаза поиска кандидата на нашу вакансию.

У местные шаги далее:

1. Разместить объявление о вакансии на доступным нам ресурсах

2. Провести собеседование кандидатов и выбрать подходящего

3. Провести адаптацию сотрудника в компании:

• Административная адаптация – как взаимодействовать в компании, какие правила есть, какие регламенты нужно выполнять, что можно и что нельзя.
• Социальная адаптация – вход в коллектив. Знакомство с сотрудниками, респондентами. Что-бы все, с кем сотрудник будет взаимодействовать знали кто он такой. И не ставили и себя и его в неловкое положение расспросами, кто ты собственно такой и зачем сюда пришёл.
• Профессиональная адаптация – своё рабочее место, необходимая оргтехника, канцелярка, где что находится из документации, телефонный справочник, создание аккаунта доступа к сервисам компании и т.д.

4. Испытательный срок:

• Разработать задание на испытательный срок. С целью проверки и подтверждения, указанных в требованиях к должности умений и навыков. Соответствия заявленных характеристик кандидата, фактическим.
• Регулярно вести контрольный лист выполнения задания, с заметками руководителя о ходе выполнения.
• По завершении испытательного срока принять объективное решение.

Е сли отнестись не формально ко всем этапам подбора и найма кандидата, составить объективные критерии отбора – это здорово вооружит «Специалиста ОК» на интервью с кандидатом. Даже простыми вопросами кандидату:

• Опишите, как Вы понимаете, что такое «инициативный» сотрудник?
• Как Вы поняли, что Вы именно такой?
• Что об этом думают на Вашей предыдущей работе?

И так дальше по всем характеристикам. Если есть четкие критерии отбора, то наш «Специалист ОК» не будет в состоянии постоянного стресса на собеседовании, не забываем – у него огромная ответственность и мы должны ему помочь. Какие есть заменители разработки собственных критериев отбора кандидатов? Есть масса порталов и сервисов, которые будут анкетировать кандидатов дистанционно и тем самым, снимут тот стресс, который неизбежно возникнет при отсутствии разработанных критериев отбора кандидата в компании. Модно – да, несомненно. Снимает ответственность за выбор – конечно, всегда есть на кого свалить если что-то пошло не так с кандидатом. Но, насколько реально помогает найти нужного кандидата – всё очень неочевидно. В каких-то ситуациях массового или поточного набора, почему бы и нет?

П рирода не терпит пустоты, если сами не умеете, кто-то обязательно поможет. Только спрос рождает предложения. Но бывает и наоборот – есть предложение, а маркетингом мы формируем на него устойчивый спрос и весьма успешно. Какое предложение или вариант работы выбрать – решать только Вам. Всё просто.

Источник

Как правильно переманивать работников

В команде каждой более или менее успешной компании должен быть хотя бы один сотрудник, который обладает неисчерпаемым потенциалом, знает своё дело, добросовестно относится к обязанностям, способен поддерживать жизнедеятельность определённой структуры, владеет информацией. Именно таких называют ценными. За их «головы» на рынке труда готовы платить большие деньги. Поэтому переманивание сотрудников из других организаций называется Headhunting (хедхантинг – «охота за головами»).

Среди наиболее востребованных позиций:

• узкопрофильные специалисты;
• высококвалифицированные топ-менеджеры.

Вовремя выявить и оценить такого работника – правильная задача дальновидного руководителя. Иначе придётся рассчитывать только на то, что человек сам себя недооценивает и не ищет лучших предложений. Ведь стать объектом атаки «охотников за головами» может любая организация.

Востребованность услуг хедхантеров

Найти классного специалиста в океане предложений непросто. Правильнее изучить возможности персонала успешной организации. Чаще всего такого работника долго искать не приходится: он всегда на виду, и все знают о его вкладе в развитие предприятия.

Решив заполучить нужного специалиста, предстоит определиться, как переманить сотрудника из другой компании. Хедхантинг осуществляется с несколькими целями:

1. Укрепить свои позиции, что важно как для процветающей, так и для молодой фирмы.
2. «Выбить почву» из-под конкурента.

Второй вариант менее распространён и с ним ведётся борьба путём подписания соглашений между компаниями и создания определённых пунктов в трудовом договоре (контракте).

Технология переманивания ценных работников

Среди методов сыска дефицитных специалистов наиболее действенными считаются хедхантинг и executive search («прямой поиск»).

Один из лучших хедхантеров России Владимир Якуба в книге «Хедхантинг за 15 минут» провёл чёткие грани между этими понятиями, отмечая, что Headhunting даёт возможность переманить грамотного работника определённой фирмы, а Executive Search безликий. Он требует поиска нужного кандидата в определённом сегменте рынка по чётким запросам.

Таким образом, Headhunting – своеобразная заказная диверсия, которая может переманить не только хорошего работника, но и выведать секреты конкурента. В этом случае имя «жертвы» известно заранее, остаётся расставить ловушки.

Грамотные методы «охоты»

Хедхантер – не просто рекрутёр, это специалист высокого уровня, отлично знающий тенденции рынка труда и психологические методы воздействия на различный контингент.

Для того чтобы добиться успеха и переманить, хедхантеру приходится изучать всю подноготную деятельности фирмы и жизни претендента:

• условия договора интересующего работника;
• отношения в коллективе;
• уровень материального обеспечения;
• запросы и степень удовлетворённости текущими условиями;
• слабые места: увлечения, проблемы дома и на работе, степень зависимости от работодателя.

Самый правильный и популярный вариант, когда работник сам начинает искать пути улучшения условий для использования своего невостребованного потенциала.

Однако чаще объектами переманивания являются те, кто не ищет лучшей жизни. Самое сложное – найти правильное предложение для кандидата, от которого ему будет сложно отказаться:

• улучшение условий работы (рабочее место);
• интересная должность;
• финансирование разработок;
• внимание к проблемам семьи;
• оплата всех долгов;
• предоставление комфортабельного жилья, индивидуального графика работы и др.

Многие считают, что наиболее правильным средством переманивания является материальная заинтересованность. Опыт показывает, что это мнение ошибочно. Запросы некоторых талантливых людей упираются в мораль и принципы. Нужны веские доводы, чтобы убедить их в целесообразности перехода.

Хороший хантер – отличный психолог. Ему важно не только « выловить » претендента, но и убедиться, что его деятельность не навредит новому хозяину. В некоторых случаях при правильной стратегии удаётся переманить целый коллектив.

Секреты опытных рекрутёров

Переманивание сотрудника – процесс длительный и непростой. Headhunting – это целое искусство, требующее знаний, выдержки, навыков общения с разными людьми, владения определёнными методами психологического воздействия. Задача хедхантера – узнать секреты других, не раскрывая своих.

Даже зная имя работника, нежелательно напрямую выходить с ним на контакт по телефону (такой вариант приемлем при прямом поиске) или через приёмную фирмы. Это может спугнуть, вызвать ненужный интерес со стороны сотрудников офиса и руководства. Поэтому, проведя разведывательную работу (привычки, интересы, вкусы, семейное положение), придётся войти к нему в доверие.

Способов существует много. И не всё, что показывают в фильмах, – выдумка:

• как бы случайная встреча;
• общие знакомые;
• стрессовая ситуация (специально спровоцированная);
• привлечение членов семьи (сначала дружба с детьми, женой или мужем).

Это небольшой перечень того, что используется для усыпления бдительности. Чаще это понадобится для переманивания работников высшего звена.

Узким специалистам иногда нужно правильно преподнести информацию о более успешной фирме, больших перспективах, привлекательных финансовых предложениях и т. п. Всё это начинает вызывать сомнения и заинтересованность. Последующая встреча на нейтральной территории в неофициальной обстановке может дать положительный результат.

Деятельностью по правильному переманиванию специалистов могут заниматься как частные хантеры, так и целые компании. В сложных случаях приходится уводить в другую фирму с помощью нескольких сотрудников. Такая «атака» быстрее дезориентирует заказанный объект. В каждой конкретной ситуации рекрутёру важно не упустить момент, но и не спешить. Искусство завоевания доверия – наука непростая.

Особенности работы рекрутёров Executive Search

Тем, кто занимается «прямым поиском», приходится работать в разных направлениях, общаться со многими людьми, выведывать информацию о сотрудниках, чтобы найти тех, кто соответствует требованиям заказчика.

Значительная часть общения проходит по телефону, что даёт возможность не афишировать свою внешность и называться любым именем. А заготовленная каждый раз новая легенда помогает «разоружить» бдительных секретарей и получить доступ к конфиденциальной информации. Чтобы добиться хороших результатов, переманивать работников нужно правильно, а значит, определить некоторые законы.

1. Чётко изложить свои запросы.
2. Рассчитать возможности.
3. Обрисовать преимущества.
4. Действовать не самостоятельно, а через наёмного рекрутёра.

1. Усвоить запросы заказчика.
2. Действовать целенаправленно и методично.
3. Правильно овладеть искусством общения.
4. Научиться слушать.
5. Стремиться быть услышанным.
6. Глубоко изучить запросы обрабатываемого работника, чтобы удачно забросить семя сомнения и вызвать заинтересованность в предложении.
7. Предлагать только реальные перспективы.
8. Не выставлять своих действий напоказ.
9. Не использовать шантаж.

Понятно, что правильно переманивать работника нужно исходя из конкретной ситуации. Однако общий настрой всегда должен быть позитивным. Это вызывает доверие и помогает добиться успеха.

Опасности правильной стратегии

Бывает легче переманить сотрудника, чем от него избавиться. К сожалению, многие не оправдывают возложенных надежд:

• объём работы неподъёмный;
• схема поведения неприемлема;
• резерв возможностей исчерпан.

Но самый худший вариант развития событий – слив информации предыдущему работодателю.

Переманивание – палка о двух концах: всегда есть выигравший и проигравший.

Источник